所谓大客户制，就是厂家将产品交付给经销商，由经销商自行对当地市场进行开发，厂家只在产品和服务上做配合。这种模式强调了经销商的营销能力，要求经销商以战略思维来开发市场。实际上，也可以理解为把经销商变成了厂家的一个营销单位。
　　这种模式对厂家来说，有两个好处：一是将进入市场的投资风险转嫁给了经销商，二是节省了自建营销队伍的成本，可以更专注于产品的创新和渠道服务上。
　　在美国，百威是大客户制的成功先行者和实践者。而中国的啤酒企业在实施大客户制的过程中，又存在怎样的问题，以及如何更加有效地实施大客户制，进而帮助啤酒生产企业实现区域市场的扩张呢？　　
　　大客户制
　　源于深度分销模式
　　纵观国内啤酒营销渠道环境，被广泛用于快速消费品的深度分销模式，也同样被大多数啤酒企业所运用。在这种模式下，经销商的作用被局限在配送功能，是商品从厂家到消费者之间的中转站。厂家则主要负责对市场的开发。
　　深度分销模式最典型的案例是三得利在上海的市场攻略。三得利利用深度分销模式，仅用5年的时间便稳稳坐上了上海市场啤酒老大的位置。
　　笔者对此做了仔细分析，发现其制胜的关键是渠道的结构被优化。将一个市场完整规划，分割成几块，实现了从终端到二批、到经销商、再到厂家的一个完整的供应链。厂家在不同的模块市场上进行开发动作，在终端实现销售，形成一个闭合的良性循环。
　　从图一可以看出，厂家直接对话的两个对象一个是一级经销商，另一个是消费者市场。其中强调厂家的整体市场营销能力，而大客户制则不同，它完全强调经销商的营销能力。
　　我们可以从图二更直观地来理解。这里厂家变成了经销商的一个配合起点，大客户在营销环节中直接取代了深度分销模式里的厂家职能。这里要求大客户具备相应的资金实力、强大的销售团队、对渠道的掌控能力，以及销售管理能力等。
　　相比这两种模式，不难看出，大客户制要想在区域市场获得成功，其首要前提就是建立一套对大客户的选择标准，使他得以符合充当市场主体的要求。这里包括：资本运作、品牌落地、销售管理、销售队伍建立、市场开拓等等。
　　大客户制区域性落地的
　　两大误读
　　辨证地来看这个模式，笔者以为，这种模式的执行与市场的成熟度以及区域的经济开放程度有很大关系。只有当企业的产品在市场具有一定的占有率，或者在经济活力较高的区域时，这种模式才可以帮助企业节省更多销售过程中的时间和成本。而对于一些相对空白的、经济水平相对落后的市场，大客户制的落实就存在很大的问题。因此，有些企业在实践大客户制的时候，在区域市场上，经常发生两个根本性的误读。
　　★误读一：引进大客户就是引进那些具有风险承担能力的客户。
　　大客户制要求由客户自身对市场进行自主开发。开发一个市场，需要作出一定的市场前期投资，有投资就一定存在风险，于是，大客户制的实施就直观地被解读成风险的转换工具。
　　笔者之前曾就职的一家分公司，在对大客户制的解读上就完全误读了其中的关键。在对大客户进行引进的时候，只考虑大客户的现有资本实力，使用各种招数将其引进，不顾其是否具备啤酒行业经验。结果，由于所谓的大客户对行业完全不熟悉，在对市场做了两个月的盲目投资后，双方最终停止了合作。
　　由于这样一种错误解读，直接导致该分公司在不到半年的时间内三次更换大客户，市场销量连续下滑。　　 　★误读二：将协助大客户的开拓市场等同于权力完全掌控。
　　大客户制中，要求大客户所进行的市场操作必须是在厂家战略性的品牌规划之下进行运作。也就是说，厂家已经建立起一套相对完善的统一市场操作范本，大客户只需根据区域市场特点进行相应的解读即可，而其中所有的市场行为，都必须符合厂家的品牌战略规划。
　　很多厂家的分公司在这点的解读上又存在很大问题。他们并没有完全摆脱原有市场营销的功能角色，而是直接派驻厂家的销售人员到大客户公司中担任要职。由于本身对市场的认识不足，反过来，又将市场权利完全掌握在自己手里，制约了大客户在处理市场问题时的灵活性，使大客户形同虚设。
　　实际上，这样的模式解读，主要是出于不信任所选客户的市场开发能力。它从本质上没有发挥大客户自身的优势。他们更熟知当地市场的营销环境以及本土化的作战思路，相对啤酒这样一种区域性特点很强的产品是相当重要的。
　　笔者之前所在的分公司，在执行大客户制时，完全误读了其中的道理，把协助误读为主导，大客户公司除财务主管以外，销售主管大部分由厂家担任，在制定开拓市场计划过程中，大客户本身的意见被淹没在厂家主管的声音中，大客户怨声不断，造成双方矛盾的恶化，根本无心于市场的开发。
　　大客户制的实施
　　需结合实际情况
　　啤酒的市场特点很复杂，更何况，在国内具有成熟的啤酒市场操作运作经验的经销商为数不多。更重要的是，大多数经销商利益都是相对短期的，而企业开拓一个新市场需要的时间是三年或者五年。这样一种需要长时间才能获得回报的大投资，对于大部分经销商来说，是难以做到的，因此，更多的经销商已习惯于充当配送的角色。所以，在大客户制实践中所产生的种种问题，根本原因是整个区域营销环境的问题。
　　笔者以为，这样一种模式的实践和所要进军的区域市场经济发展状况是有很大关系的。
　　一方面，经济发展水平较高的地方，其市场开放程度相应较高，市场变数较大，消费观念不断更新，消费者更容易接受新的事物，因此，前瞻性的市场战略相对容易实施。
　　另一方面，具有一定实力的经销商也比较容易引进。比如广东这样的地方，经济发展状况较好，市场变数大，这就要求市场策略的灵活性要大。这时候，经销商的灵活特点就更有助于市场的开发。
　　而青岛啤酒于1999年在深圳开发夜场啤酒市场之时，采用的就是大客户制。青啤将小瓶全权交给代理商，获得了很大的成功。几年后，深圳80%以上的夜场也被青岛啤酒小瓶占有。同样，在广东的广州、珠海、东莞以及湖南的个别发达城市，大客户制的实施也获得了成功。
　　当然，这些区域所引进的大客户都具备一定啤酒行业的操作经验和战略眼光，甚至有的是从北方市场引进来的，这样的大客户具备市场开拓的自主性，并且是在青岛啤酒的大战略下进行的。除每年需要做出的常规广告投入和狂欢节活动外，其他区域活动由经销商自行策划。它充分提高了市场的反应速度，变层层汇报为当地发现，当地处理，因地制宜的策略被运用得淋漓尽致。而厂家在这些区域市场就只负责新客户的开发、品牌运作、大型促销公关活动策划和市场管理协助等方面。
　　笔者认为，啤酒企业在实施大客户制时应注意以下几点：
　　1.对于大客户的引进，必须制定一套完善的选择标准，宁缺毋滥；
　　2.必须明确界定厂家与大客户之间各自的角色职能；
　　3.厂家负责大的市场战略规划，为大客户的区域性市场操作提供各种实现销量的资源帮助；
　　4.充分发挥大客户开拓市场的优势特点，避免过多地政策性干预；
　　5.根据不同区域市场的成熟度，大客户制的实践必须分阶段进行，对于市场成熟不高的区域，需要一个过渡的时间；
　　6.最后，值得一提的是，对处于开拓性的区域市场，由于厂家与大客户双方对长期利益的认识错位，决定了深度分销模式与大客户制不可结合使用，否则，只能激化矛盾。　
　　经销商与厂家，永远是一个矛盾的统一体，仅以某种模式是无法从本质上解决利益捆绑问题的。或许，只有到了双方都有利可图的时候，这样的捆绑才会更自然些。模式没有好与坏，只有适合与不适合，大客户制在国内的实践刚刚开始，也许还需要一个过程，但重要的是不能被误读。